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“Isso é coisa de família” afirma Pedro Horn Sehbe, membro da Horn Administração & Participações e neto de Guido Oscar Horn, fundador da Samuara Empreendimentos S/A, ao falar sobre sua sucessão. É o que você também deve estar pensando - isso só interessa para as famílias.

Será mesmo? Poucas coisas no mundo são mais familiares do que a cultura empresarial da Serra Gaúcha. Grandes e pequenos negócios, acabam, na maioria das vezes, “ficando” para os filhos, netos ou parentes. Se você não é um sucessor provavelmente trabalha na empresa de algum ou conhece alguém que vive tal situação. De acordo com a consultora de gestão em Recursos Humanos Margarete Furlan, uma família que cria uma empresa acaba assumindo uma responsabilidade social muito grande, que vai além do núcleo familiar. “Elas representam muito na nossa região, no país e no mundo”, afirma. Portanto, o assunto não está distante de nós.

De fato hoje, 90% das empresas do Brasil são familiares com gestores e funcionários de diferentes graus de parentesco em sua administração. Embora complicados, grupos deste perfil tendem a sobreviver melhor às crises. De acordo com o consultor especialista no assunto Paulo Tondo, empresas familiares costumam planejar o futuro à longo prazo porque têm facilidade em preservar valores e perpetuar propósitos. Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) revelam que normalmente 30% das empresas familiares perpetuam à segunda geração mas apenas 5% mantêm-se saudáveis perante a terceira. Ou seja, um problema no núcleo familiar pode ter um impacto enorme na vida de uma grande parcela de membros daquela comunidade.

A seguir, Norival Garcia, Pedro Sehbe e Valter Beretta falam sobre suas vidas em meio à empresa de suas famílias. Margarete Furlan, Cláudia e Paulo Tondo, especialistas em sucessão e gestão de recursos humanos, propõem estratégias para que negócios familiares perpetuem de forma saudável, assegurando seu impacto positivo nas comunidades em que estão inseridos.

Trabalho Vem de Berço ?

Pelo menos para Keilla e Keyni Garcia sim. Desde a tenra infância elas eram levadas, juntamente com a irmã mais velha Keth, para a empresa do pai Norival Garcia. “Meu intuito era poder cuidar delas, mas também, ensinar-lhes desde cedo de onde vinha o sustento da família. Eu acreditava que assim elas cresceriam moderadas e conscientes de que para todas as coisas há um custo e um grande esforço”, explica. Parece que deu certo. Hoje, Keilla e Keyni, já graduadas, administram a Norb Indústria de Injetados Plásticos LTDA juntamente com o pai, que pretende “começar a se aposentar” nos próximos anos. “Já estou preparando-as para a sucessão, e tenho plena confiança de que podem prosseguir com a empresa”, afirma Garcia. “Normalmente a segunda geração da família cresce dentro da empresa, observando os pais trabalharem e absorvendo os valores do casal. Esses filhos tendem a começar a trabalhar muito cedo porque são treinados desde a infância”, explica Paulo Tondo.

Valter Beretta, que representa a terceira geração de gestores da Beretta Jóias sabe bem como é isso. “Nossa casa era junto com a loja. O balcão e os mostruários ficam na parte da frente. Acordávamos, tomávamos café e já começávamos a trabalhar. Aprendi todo meu ofício com meu pai, o ourives Júlio Beretta, que herdou o negócio de meu avô Anselmo Beretta”, conta. Dois dos filhos de Valter trabalham com ele há mais de vinte anos, assegurando que a empresa alcance a quarta geração da família. Juntos eles administram três lojas em Caxias do Sul.

Pedro Sehbe também integra a terceira geração de uma família empreendedora. Porém sua experiência junto aos negócios da família é recente. Depois de estudar alguns anos fora do país e trabalhar com outros grupos ele decidiu, há cerca de dois anos, “voltar para casa” e passou a contribuir com a administração do Hotel Samuara e de outros negócios da família ao lado dos pais Antônio Casagrande Sehbe e Maria Lucia Horn Sehbe. “Sempre tive oportunidade de estudar fora e viajar, inclusive meu avô Guido Horn era meu grande incentivador neste sentido”, relembra com reverência. Sehbe conta que tinha um acordo com os pais. Ele trabalharia pelo menos sete anos em outras empresas antes de integrar a empresa familiar. A decisão de que ele retornaria para ser o sucessor foi tomada em conjunto. “Avaliamos muito os prós e contras e percebemos que esse era o melhor caminho para todos”, assegura.

O Senhor da Gestão – O Tempo

Essas três histórias demonstram atitudes previdentes mas nem sempre é assim. “Alguns não querem aceitar que têm um prazo de validade. Muitos processos de sucessão familiar acontecem apenas a partir da morte do fundador da empresa, o que é muito ruim porque faz com que uma etapa importante para a sobrevivência do grupo aconteça em meio a um momento traumático de muita dor”, alerta psicóloga Cláudia Tondo. De acordo com ela isso se explica pelo fato de, normalmente, o sênior sempre sonhar com a perpetuação do negócio. “Entretanto um fator mais forte que sonhos, planos e vontades precisa ser considerado, porque ele virá de qualquer forma, afetando a tudo e a todos – a passagem do tempo”, alerta. Por isso o planejamento é fundamental. “É muito importante ter a geração sênior presente no momento da sucessão. As matriarcas normalmente desempenham um papel fundamental realizando as “costuras” nos relacionamentos. Quando elas faltam, fica um vácuo perigoso e muitos problemas tendem a vir a tona, prejudicando, muitas vezes de forma irreparável, os negócios”, alerta.

Riscos da Gestão Emocional

Cada grupo familiar elabora-se de uma forma particular e é preciso entender tal dinâmica para organizar o crescimento da empresa e a sucessão. “As empresas familiares normalmente têm ritmos de funcionamento muito complexos baseados em confiança e relacionamentos e não tanto em regras e padrões de conduta”, explica Cláudia. Tal realidade torna-se muito confusa para a segunda geração da família e para os funcionários fora do grupo familiar.

Definir processos é imprescindível. “Ao longo do tempo conforme a empresa cresce as coisas tomam uma dimensão que a própria família não consegue mais dar conta. Entram outras pessoas como peças-chave além de toda a equipe que é necessária para que o negócio se desenvolva”, explica Margarete. “Ai começam os problemas já que nem todos conseguem compreender ou se adaptar a certos códigos familiares”, explica. Neste momento é preciso identificar a estrutura funcional que supra as necessidades que surgem a partir do crescimento da empresa e descentralizar o que estava totalmente a encargo da família.

“A empresa precisa ter hierarquia, níveis de comando, papeis e responsabilidade de cada área bem definidos para continuar com o foco visionário. Sem isso fica difícil inovar, buscar novos negócios ou adaptar-se a situações de extrema competitividade”, afirma a consultora. Conforme a empresa cresce, a complexidade dos processos de gestão aumenta, enquanto a família também se expande. Por isso, oficializar a padronizar processos e condutas é a chave para garantir que o padrão do negócio seja mantido.

Informalidade, Vantagem ou Prejuízo? - Estruturas de Governança

A empresa familiar precisa se organizar em diversas esferas, o que é muito diferente de um grupo empresarial não familiar. “As famílias empreendedoras precisam tomar decisões não apenas sobre a empresa, mas também sobre as propriedades comuns e sobre os relacionamentos”, explica Paulo Tondo. “Isso faz com que tudo seja muito intenso e complexo, porque algo que foi acordado em outro âmbito, pode afetar uma decisão empresarial e influenciar no funcionamento de todo o grupo”, afirma. Para tanto ele aconselha a criação de Conselhos que auxiliem nas decisões de cada âmbito.

“O Conselho Familiar deve administrar as decisões de relacionamentos, o Conselho de Sócios deve gerir as propriedades e o Conselho de Administração supervisiona a empresa”, explica. As estruturas e os processos de governança são mais necessários a partir da segunda geração. “A Governança deveria acontecer da seguinte forma: acima do nível operacional, coloca-se a Presidência e a Diretoria da empresa, sobre ela, está o Conselho de Administração e/ou Consultivo, que pode ser auxiliado por Comitês especializados. Acima desse Conselho, deve vir o Conselho de Sócios composto por acionistas controladores, acompanhado pelo Comitê e/ou Conselho Familiar”, propõe. “Os Conselhos não são estruturas jurídicas, mas são necessários, principalmente quando as matriarcas faltam”, reafirma Cláudia.

“Normalmente a primeira geração que atua em qualquer negócio cria um “jeito”, muitas vezes implícito de se entender e cooperar. Entretanto quando a segunda geração chega, o que era implícito tem que ficar explícito, porque senão ninguém mais conseguirá “entrar no jogo”, explica Margarete. Ela afirma que valores, princípios e padrões de atuação desejados precisam ser comunicados. “É neste momento que precisam ser redigidos e estabelecidos visão, missão e valores, que sempre existiram, porém, talvez não fossem tão claros para todos”, explica. De acordo com ela, é preciso buscar resolver problemas profissionais no ambiente de trabalho e outras questões emocionais num ambiente familiar. “Na empresa usa-se racionalidade, já a intimidade é para o ambiente doméstico. Não é fácil, mas a busca pelo formalismo pode ser uma precaução, uma medida preventiva em prol da saúde da família e do negócio”, assegura.

Profissionalize a Família

Enquanto a primeira geração normalmente gere um pequeno negócio, a segunda precisa administrar uma grande empresa, enquanto a terceira lidará com negócios múltiplos e especializados, que exigem maior complexidade de operação, análise e gestão. Em compatibilidade com este padrão, cresce também o número de sócios (familiares ou não) e geralmente ocorre a pulverização do capital. Nesta fase, a necessidade de apoio na tomada de decisão em relação aos negócios é maior.

“Quando nos perguntam o que é melhor, contratar profissionais ou familiares, sempre dizemos – profissionalizem a família”, aconselham os Tondo. De acordo com eles o executivo familiar tem uma tendência muito maior a permanecer na empresa em comparação a um funcionário que não é familiar. “Embora isso seja uma verdade, nem todos os membros da família tem perfil executivo. O equilíbrio é importante”, alertam.

Para os sucessores é muito relevante ter experiências fora do âmbito familiar. Isso rompe de forma positiva o vínculo emocional e faz com que os jovens profissionais possam consolidar sua atuação no mercado livres dos apelos familiares. Foi o que Pedro Sehbe fez. “Eu sai de casa muito cedo para estudar em Porto Alegre, morei três anos na França. Acumulei experiências em empresas fora daqui, mas eu tinha a consciência que voltaria para somar”, relata.

“Isso fará com que ele traga inovações para a empresa da família. Voltar para o grupo com experiências exteriores é como retornar com a mente oxigenada. Faz bem aos negócios que alguém traga uma nova visão de mundo”, afirma Tondo. Ele alerta que o herdeiro não deve ser tratado como dono da empresa enquanto não assumir tal papel oficialmente. “Ele precisa ter bem claro que, se seu rendimento não for satisfatório, pode ser demitido”. De acordo com o consultor, esse exemplo transmite segurança para o grupo.

Novas Gerações, Outros Padrões

As segundas ou terceiras gerações das empresas que crescem normalmente sofrem com o paradigma de vida dos proprietários. Os membros da primeira geração tendem a ser autossuficientes. “Eles sabem tudo”, ironiza Tondo. “E têm muito receio de que o negócio não vá sobreviver à segunda geração”, explica. Valter Beretta assume que o negócio gira muito em torno de sua pessoa. Mesmo sendo da terceira geração, hoje ele é o representante vivo mais velho da família. “Eu acompanho tudo, foi assim que eu aprendi. É muito difícil desapegar”, afirma. Garcia também assume que o equilíbrio é um desafio. “A minha filosofia é uma, a das minhas filhas é outra. Elas estão começando, querem inovar, mas nem sempre a prática aceita a teoria e temos alguns desencontros. Mas isso a gente supera porque se gosta, e porque vê que o resultado aparece”, relata o pai de Keilla, Keyni e Keth.

Entre as gerações normalmente existem divergências sobre o quanto se dedicar para o negócio e o quanto desfrutar a vida. “Os precursores, que fizeram imensuráveis sacrifícios pela empresa não conseguem aceitar a opção dos mais jovens por mais lazer, conforto e qualidade de vida. Os jovens por sua vez não querem “investir” todo o seu tempo na empresa, e assim começam os conflitos”, explica Cláudia. “É complicado”, concorda Beretta. “Nós morávamos na loja e não tínhamos horário de trabalho. Encerrávamos as atividades e já estávamos em casa. Hoje se mora longe, não se mistura tanto a convivência da família com os assuntos das lojas. Loja é aqui família é em casa. Mas a mudança tem nos trazido boas ideias e soluções”, conta o empresário que tenta se adaptar aos novos tempos.

Os debates sobre quanto assumir como lucro e salário e quanto investir na empresa também podem gerar polêmica. Na base desses conflitos estão capital, carreira e cultura. “Equilibrar necessidades e oportunidades do negócio, com desejos dos acionistas, dos que trabalham na empresa e dos familiares que estão fora dela, mas que, por questões sucessórias, tem algum direito será sempre um grande desafio ”, afirma Tondo.

Suceder, Privilégio ou Fardo?

“Qual teu sobrenome; de que família você é?”- quem nunca ouviu essa pergunta provavelmente é porque nunca passou mais do que poucas horas em alguma cidade da serra. Por aqui, cedo ou tarde, você terá que dar tal referência. O que para a maioria pode ser motivo de orgulho – o nome da família – também pode representar uma imensa, e até mesmo pesada responsabilidade. Os membros da segunda geração que passam a fazer parte do negócio, também têm momentos de angústia.

“Eu senti o peso disso quando assumi a Beretta. Minha maior preocupação era preservar o bom nome da minha família, manter a confiança que meu avô e minha mãe construíram com a clientela da região”, afirma Valter.

Quem assume hoje, como Pedro Sehbe, está preocupado, além de manter o negócio próspero, em ser merecedor do que herda. “Eu acredito piamente que, um familiar que não está preparado para assumir a função que lhe é delegada mais atrapalha que ajuda. Isso mina o ambiente de trabalho e ocasiona a perda do respeito de todo o grupo pela empresa”,  pondera Sehbe.

O desejo de continuidade a valorização de uma história e de um legado, é o que motiva muitos sucessores a permanecer na empresa. Porém a decisão é desafiadora. “É uma geração que preza pela meritocracia, portanto prepará-los é fundamental”, explica Tondo. “Com certeza o vínculo, o apego pela história da família, o desejo de continuidade e a boa vontade de agregar e tentar trazer coisas novas é muito forte. Porém descobrir como somar a um negócio que já tem muitos anos e já foi pensado de alguma maneira não é tão simples quanto parece. Tens que saber como fazer com que a empresa permaneça relevante para o mundo e para a sociedade contemporânea”, afirma Sehbe.

Um processo de sucessão normalmente leva de cinco a seis anos para ser realizado. “Quando aquele avião da TAM caiu, morreram no acidente vários empresários. Por causa disso, muitas destas empresas não existem mais. Se mantiveram as que já tinham iniciado o processo de sucessão”, conta Cláudia Tondo. “O ideal é que isso aconteça enquanto a primeira geração de empreendedores ainda atua, no mínimo cinco anos antes da saída do líder”, aconselha a consultora.

Família, Uma Delicada Fortaleza

Embora o núcleo familiar represente uma associação extremamente complicada e delicada de se lidar, os especialistas afirmam que é impressionante verificar, na maioria dos grupos, a evolução dos negócios a partir do momento em que os filhos passam a trabalhar com os pais. “Quando os filhos entram na empresa ela tende a se fortalecer. O gestor fundador renova-se em vigor e ímpeto, e essa soma normalmente traz muita força para o grupo”, explica Tondo. Ele afirma que as organizações conduzidas por parentes também são mais resistentes a crises financeiras.

Entretanto o que a princípio parece vantagem (agregar alguém da família) também representa risco. “Depois que algum familiar passa a fazer parte de uma empresa, é muito difícil afastá-lo, então é preciso estudar muito criteriosamente essas inclusões”, afirma Cláudia. A postura de cada um faz muita diferença para a empresa. “É preciso entender como cada participante do grupo tende a pensar – como gestor, como familiar ou como dono? A escolha da postura correta impacta não apenas nos relacionamentos com os pares, mas também com a equipe e com o capital.

 Outro debate é em relação a remuneração dos familiares de mesma classe. “O critério deve ser parentesco ou função?”, pergunta Tondo. “Um pai que tem dois filhos trabalhando com ele deve pagar o mesmo salário, ou deve fazer diferenciação pela competência? Isso vai depender da postura que o gestor prioriza – seu papel como familiar ou como dono da empresa”, explica. A lógica do mercado nem sempre é igual a lógica da família e isso pode deixar equipe e parceiros confusos.

A questão cultural também influencia muito no padrão administrativo das empresas. “Famílias italianas falam muito, brigam o tempo todo, mas nunca falam o que precisa ser dito, e as coisas normalmente acabam “por isso mesmo”. Já as famílias de origem alemã só falam quando estão a ponto de separação e ai dificilmente os relacionamentos podem ser restaurados. Nessas o padrão é a falta de diálogo”, afirma.

Os especialistas alertam para a importância de manter membros da família que não participam da empresa bem informados a respeito do seu andamento (já que também tem direitos sobre o negócio, como sucessores). “Quem não está no negócio e não se sentir bem tratado poderá causar problemas. O ser humano costuma usar a criatividade quando não tem alguma informação e inventa coisas. Então é melhor que as pessoas saibam da realidade da empresa do que deixá-las fantasiando e criando maiores problemas a partir de suas suposições”, alerta Cláudia.

“O ideal é que a cultura, missão a visão de uma empresa familiar sejam compartilhadas porque além da constituição da empresa, há muita emoção envolvida - os valores e a relação de confiança, a cultura alinhada por si só. É um alinhamento, uma força que vai além do negócio”, explica Margarete Furlan.

Esse grande potencial pode representar o sucesso de um grupo, quando for bem canalizado, ou sua ruína, quando tudo isso sai do controle e da razão. Empresas familiares são como diamantes brutos – precisam ser lapidados para brilhar. “Uma família unida tem uma força imensurável e muito mais possibilidade de sobreviver a qualquer crise financeira. Porém uma empresa forte não é capaz de sobreviver a uma severa crise familiar. Invista nos seus relacionamentos”, conclui Paulo Tondo.